Управленческий учет в производстве: методы, расчет себестоимости, KPI и автоматизация

В торговле вы покупаете товар по одной цене и продаете по другой. Себестоимость ясна - это цена закупки. Основной объект учета - товарная позиция. В сфере услуг главный ресурс - время и экспертиза сотрудников. Себестоимость - это в основном их зарплата. Объект учета - проект или контракт с клиентом.

В промышленности все сложнее. Объект учета - заказ или процесс. Себестоимость складывается из десятков статей: сырье и материалы, энергия для станков, зарплата рабочих и инженеров, амортизация оборудования, доля общезаводских расходов (отопление, охрана, зарплата директора).

И здесь появляется уникальный управленческий элемент - НЗП. Это детали, узлы, полуфабрикаты, которые уже не сырье, но еще не готовое изделие. Их нужно как-то оценивать, так как это активы, в которые уже вложены деньги.

Все расходы - материалы, трудозатраты, спецоснастка - собираются в «кошелек» конкретного заказа (производственного номера). Пока заказ в работе, все расходы накапливаются на нем. Когда заказ готов, вы точно знаете, во сколько он вам обошелся. Это управленческое решение идеально для понимания рентабельности каждого проекта. Минус - трудоемкость, нужно тщательно следить, чтобы все расходы были отнесены на правильный заказ.

Здесь управленческие расходы учитываются не по заказам, а по каждому переделу (цеху, участку). Себестоимость полуфабриката после первого передела переходит на следующий как сырье, плюс добавляются расходы этого передела. Так считается цепочка. В итоге вы видите, сколько стоит продукт на каждом этапе деятельности и где возникают основные расходы. Это помогает искать точки для оптимизации.

Если вы много месяцев подряд производите одно и то же, то вам не нужны сложные методики управленческого контроля. Все траты за период просто суммируются и делятся на количество произведенной продукции. Получается средняя себестоимость единицы. Это просто и понятно для однородной продукции. Но значение не будет точным, если вдруг одна партия выйдет дороже из-за сбоев.

Если вы много месяцев подряд производите одно и то же, то вам не нужны сложные методики управленческого контроля. Все траты за период просто суммируются и делятся на количество произведенной продукции. Получается средняя себестоимость единицы. Это просто и понятно для однородной продукции. Но значение не будет точным, если вдруг одна партия выйдет дороже из-за сбоев.

Директ-костинг - учет переменных расходов. В себестоимость продукта включаются только те расходы, которые напрямую зависят от объема выпуска: сырье, сдельная зарплата рабочих, энергия на станки. Постоянные траты (аренда, оклады АУП, амортизация) не распределяются на продукты, а списываются общей суммой на финансовый результат периода. Метод показывает маржинальный доход по каждому изделию - сколько оно вносит на покрытие общих расходов и прибыль. Позволяет четко видеть «вклад» продукта, но не отражает полную, «бухгалтерскую» себестоимость.

Метод полных трат распределяет все расходы, и переменные, и постоянные, на себестоимость продукции. Он дает полную картину стоимости продукта, что важно для долгосрочного ценообразования и управленческой отчетности. Но она может искажаться, если постоянные расходы распределены необоснованно. При низких продажах часть постоянных трат оседает в остатках на складе, завышая прибыль в отчете.

Для оперативного управления и принятия решений (оставить/убрать продукт, оценить рентабельность) часто полезнее директ-костинг. Для внешней управленческой отчетности и стратегического анализа - метод полных трат. В современном учете их часто комбинируют.

Кейс: Завод металлоконструкций как раз наглядно показал силу точного учета. Они перешли на метод полных трат, но ключевым стал не сам метод, а автоматическое распределение косвенных расходов по цехам в зависимости от их реальной загрузки. Раньше эти расходы «размазывались» условно, искажая общую картину. Теперь себестоимость каждого изделия стала прозрачной. Это позволило увидеть реальные точки убытков, оптимизировать процессы и даже выявить скрытый брак на ранних этапах. Итог: снижение трат на 30%, рост выпуска на 40%.

Все подробности здесь.

Первое, что нужно сделать - разделить все расходы. Прямые траты можно точно отнести на конкретный вид продукции. Это:

Косвенные траты (накладные) обслуживают деятельность в целом:

Главный вызов - распределение косвенных расходов. Их нельзя просто поровну поделить. Нужна база распределения, логически связанная с причиной возникновения трат. Например:

Как оценить то, что еще не готово? Есть несколько способов:

• По прямым статьям трат. Берем сырье и материалы, уже пущенные в работу, и часть зарплаты основных рабочих (например, 50%, если процесс завершен наполовину). Косвенные расходы не включаем. Метод дает консервативную оценку.
• По плановой (нормативной) себестоимости. Используем заранее рассчитанные нормативы по статьям. Удобно, если у вас налажено нормативное хозяйство. Позволяет быстро оценить, но может отличаться от факта.
• По фактической производственной себестоимости. Наиболее точный, но и самый трудоемкий метод. Нужно ежемесячно проводить полную инвентаризацию и оценку степени готовности по каждому объекту.

К примеру, вы купили сырья на 1 млн. рублей, запустили его в работу. В конце месяца 300 тыс. рублей «зависли» в НЗП. Если вы их не учли, то в отчете о прибылях вы покажете расходы на 700 тыс., а прибыль будет завышена. Это ошибка. Но что важнее - эти 300 тыс. рублей выведены из оборота. Вы не можете на них купить новое сырье, заплатить за аренду. Чем больше НЗП и чем дольше цикл, тем больше денег «заморожено». Контроль НЗП - это контроль вашей ликвидности.

Кейс: Для химического завода с его сложными рецептурами и сроками годности сырья учет НЗП стал критически важен. Внедрив систему пообъектного учета, в которой каждая партия сырья и ее «потомки» в виде полуфабрикатов отслеживались, завод добился роста точности учета на 95%. Они перестали терять дорогостоящие компоненты и смогли сократить потери сырья на 12%, просто зная, что, где и в каком состоянии находится.

История кейса.

Не все запасы одинаково важны. ABC-анализ делит всю номенклатуру по степени влияния на финансы:

Формула оптимального размера заказа (EOQ, Уилсона) помогает найти баланс между расходами на хранение запасов и на оформление заказа. Она помогает найти такой объем партии, при котором сумма этих двух трат минимальна. Это предотвращает ситуации, когда вы либо тратите много на частые закупки мелких партий, либо тратите на хранение огромных излишков.

Оборотный капитал - деньги, вложенные в текущую деятельность: запасы, НЗП, готовая продукция на складе, дебиторская задолженность. Для промышленных предприятий его цикл особенно длинный: Длительность хранения сырья + НЗП + Длительность хранения готовой продукции + Срок отсрочки платежа от клиентов - Срок отсрочки платежа поставщикам.

Это интегральный показатель, который отвечает на вопрос: «Насколько идеально работает наше оборудование?». Он складывается из трех факторов:

• Доступность. Сколько времени станок мог работать, но не работал из-за поломок, переналадок, отсутствия сырья? (Время работы / Плановое время).
• Производительность. Работал ли станок на максимальной скорости? Были ли микропростои? (Фактический выпуск / Теоретический выпуск за время работы).
• Качество. Сколько из произведенной продукции вышло без брака с первого раза? (Количество годных единиц / Общее количество произведенных).
• OEE- произведение этих трех значений. Его стандарт - 85% и выше. Падение любого компонента - четкий сигнал к действию.

Длительность считается от запуска сырья в цех, до получения готового изделия на склад. Ее сокращение ускоряет оборачиваемость и повышает гибкость. Производительность труда можно считать по-разному: выручка на одного рабочего, количество деталей в час, нормо-часы. Главное - отслеживать динамику.

Брак - зря потраченное сырье, энергия, время рабочих и станков. Его процент должен быть одним из главных KPI для мастеров и начальников цехов. Дополнительные метрики: выход годной продукции, стоимость брака.

Контроль энергопотребления, расхода воды, образования отходов, углеродного следа становится конкурентным преимуществом и требованием рынка. Эти метрики стоит начинать собирать уже сейчас.

Кейс: Панельный завод на собственном примере показал, как контроль KPI меняет бизнес. Внедрив систему автоматического мониторинга загрузки линий и планирования смен, они получили инструмент для управления в реальном времени. Рост производительности на 25% стал результатом ликвидации простоев, которые теперь были видны всем, и оптимизации потоков материалов.

Узнать больше.

Простая, но мощная метрика: Фактический объем выпуска / Максимально возможный выпуск за период.

Если линия может делать 1000 деталей в сутки, а делает 700, коэффициент загрузки = 70%. Норматив зависит от отрасли, но стремиться стоит к 80-85%. Постоянная загрузка ниже 70% - повод задуматься о консервации или поиске дополнительных заказов. Загрузка выше 95% может сигнализировать о рисках - нет ресурса на срочный заказ, нет времени на плановое обслуживание.

Не все простои одинаковы. Нужно разделять:

• Плановые (обслуживание, переналадка под другой заказ).
• Неплановые (поломка, отсутствие сырья, отсутствие задания).

Анализ причин неплановых простоев - прямой путь к тому участку, который ограничивает производительность всей системы. Ускорять другие участки, пока не решена эта проблема, бессмысленно. Все ресурсы должны быть направлены на его устранение.

• В натуральном выражении: Точка безубыточности (шт.) = Постоянные затраты за период / (Цена за ед. - Переменные затраты на ед.).
• В денежном выражении: Точка безубыточности (руб.) = Постоянные затраты / Маржинальная рентабельность.

Пример:
Завод делает станки. Постоянные затраты (аренда, оклады, амортизация) = 5 млн. руб. в месяц. Цена одного станка = 1 млн. руб. Переменные затраты на один станок (металл, комплектующие, сдельная зарплата) = 600 тыс. руб.

• Маржинальный доход с одного станка = 1 000 000 - 600 000 = 400 000 руб.
• Точка безубыточности (шт.) = 5 000 000 / 400 000 = 12,5 станков.
• Точка безубыточности (руб.) = 5 000 000 / (400 000 / 1 000 000) = 5 000 000 / 0,4 = 12,5 млн. руб.

То есть, чтобы не нести убыток, вам нужно продавать минимум 13 станков в месяц. Все, что сверху - прибыль.

Все начинается с плана продаж. От него отталкиваются дальнейшие планы.

Это самый важный бюджет для выживания. Он показывает реальное движение денег.

• Приток - поступления от клиентов (не забывайте про отсрочки!).
• Отток - оплата поставщикам за сырье, выплата зарплаты, оплата аренды, налогов, кредитов.

БДДС помогает предвидеть ситуации, когда деньги нужны (надо платить поставщику), но их еще нет (клиент не рассчитался). Увидев кассовый разрыв заранее, можно своевременно принять меры.

MES - фиксирует, что, где и в каком количестве производится прямо сейчас, собирает данные с оборудования.

APS - система продвинутого планирования и диспетчеризации. Она помогает оптимально загрузить линии, расставить очереди заказов, учитывая множество ограничений.

Связка APS - MES - Управленческий учет создает идеальный контур. APS строит оптимальный план, MES исполняет его и фиксирует факт, а данные из MES автоматически попадают в учетную систему для расчета фактической себестоимости. Ручной перенос данных и задержки исключаются.

Итогом интеграции является сквозная цифровизация. Вы в одном интерфейсе видите: какой был план выпуска (из APS), как он исполняется в реальном времени (из MES), и как это влияет на себестоимость и другие финансовые показатели (из управленческого учета). Это дает беспрецедентную скорость реакции на любые отклонения.

Алгоритмы, анализируя исторические данные о ценах на сырье, погодных условиях (влияющих на энергопотребление), сезонности производительности, могут предсказывать будущую себестоимость с высокой точностью. Это меняет правила игры в ценообразовании и планировании.

AI-модели, обрабатывая данные о продажах, макроэкономических индикаторах, активности конкурентов, дают более точный прогноз спроса, чем традиционные методы. Это позволяет точнее формировать план работы и бюджет закупок.

AI может непрерывно мониторить потоки данных о затратах. Если вдруг расход электроэнергии в цеху ночью вырос в два раза при нулевом выпуске, система мгновенно подаст сигнал. Если фактическая себестоимость заказа начала резко отклоняться от плановой без видимых причин - AI это заметит и укажет на возможные причины. Это переход от контроля постфактум к предиктивному и превентивному управлению.

Не стоит автоматизировать то, что работает непонятно как.

Начните с аудита:

• Как сейчас ведется управленческий учет (Excel, бумага)?
• Какие процессы самые болезненные (расчет себестоимости, контроль НЗП, нормирование)?
• Какое оборудование в наличии?

На его основе выберите основной метод управленческого учета (позаказный, попередельный и т.д.).

Выстройте четкую структуру центров финансовой ответственности (ЦФО). Цех №1, Цех №2, Участок покраски - каждый должен быть отдельным ЦФО со своим бюджетом затрат. Это позволит считать себестоимость по переделам и спрашивать с начальников цехов за их затраты.

Без специализированного ПО полноценный управленческий учет невозможен.

• Главные плюсы российских решений (1С:ERP, Галактика, X24:ERP и др.) - глубокая локализация, понимание российской специфики документооборота и налогообложения, оперативная поддержка, отсутствие рисков санкций. Часто более гибкие в настройке под конкретные нужды.
• Западные решения (SAP, Oracle) исторически имели преимущество в функциональности для сложных холдингов и глобальных процессов. Однако в текущих условиях риски (поддержка, обновления, стоимость) существенно выросли.

В первую очередь стоит рассматривать зрелые российские ERP-системы с доказанными кейсами внедрения в вашей отрасли. Обращайте внимание не только на функции, но и на готовность системы к интеграции с MES и оборудованием, а также на экосистему внедренцев.

Главный отчет для руководителя и собственника бизнеса. Должен показывать по каждому виду продукции: плановую и фактическую себестоимость, отклонение, а также раскладывать себестоимость по статьям. Это позволяет сразу увидеть, за счет чего произошло отклонение.

Это оперативный дашборд для директора и начальников цехов. В идеале - в реальном времени или с ежедневным обновлением. Должен содержать ключевые KPI по цехам/линиям: OEE, процент брака, выполнение плана выпуска, коэффициент загрузки, длительность цикла. Цветовая индикация помогает быстро сфокусироваться на проблемах.