KPI для отдела закупок: руководство по выбору показателей и автоматизации оценки

Самая большая опасность - зациклиться только на том, чтобы сэкономить. Если платить поставщикам копейки, они начнут халтурить, срывать сроки, а то и вовсе разорятся. И тогда ваша «экономия» будет работать в минус - производство встанет, клиенты уйдут. Важна общая эффективность. Нельзя оценивать закупки только по одному параметру «сколько сэкономили».

Нужно смотреть в комплексе:

• Надежность - поставщик всегда выполняет обещания?
• Соответствие - материалы соответствуют стандартам?
• Гибкость - может ли поставщик подстроиться под срочный заказ?

К примеру, один поставщик предлагает чуть дороже, но всегда точно в срок и качественное. Другой - дешевле, но постоянно подводит. KPI помогают увидеть эту разницу и принять взвешенное решение.

Самый частый вопрос: «Сколько ты сэкономил?». Но если сделать экономию единственным богом, можно попасть в ловушку. Допустим, закупщик добился рекордной скидки у нового поставщика. KPI по этому значению в шоколаде! Но что, если этот поставщик постоянно срывает сроки, из-за чего простаивает производство? Или его сырье некачественное, что приводит к браку? В итоге «экономия» оборачивается миллионными убытками.

Эффективная модель KPI должна быть сбалансированной.
Она учитывает не только деньги, но и:

• Сырье. Соответствуют ли материалы нашим стандартам?
• Надежность. Поставляют ли нам товар вовремя?
• Риски. Насколько стабилен поставщик в долгосрочной перспективе?

Это показатели «высшего пилотажа». Они отвечают на вопрос: «Насколько закупки помогают компании достигать глобальных целей?». Их отслеживает топ-менеджмент.

Эти показатели говорят, не тратим ли мы время и деньги впустую. Может, наш менеджер три дня согласовывает один договор, когда можно было бы управиться за пару часов? Или мы закупаем с запасом «на всякий случай», а потом это годами пылится на складе?

• Управление бюджетами. Соблюдаются ли они?
• Категорийный менеджмент: Каков уровень затрат по каждой категории товаров/услуг?
• SRM показатели (Supplier Relationship Management). Какие у нас поставщики - проверенные партнеры или потенциальные проблемы? И насколько честно мы выбираем - по принципу «кто лучше» или «кто первый ответил»?
• Контроль договоров. Мы выбираем лучшего или просто работаем с тем, кого давно знаем? Когда последний раз мы проводили настоящий тендер, а не просто продлевали договор потому что «так привычнее»?

Внимательно посмотрите на обычную работу закупщиков. Определите их эффективность и соответствие целям компании:

• Насколько быстро крутятся закупки? От момента, когда производство кричит «нужно!» до того, как товар приезжает на склад - какое время прохождения?
• Насколько ребята загружены? Сколько сделок в месяц реально тянет один специалист? Не просиживает ли он полдня с одной закупкой из-за бумажной волокиты?
• И главное - мы укладываемся в свои же сроки? Или постоянно переносим, потому что то поставщик тянет, то согласования застревают?

Сядьте с руководством и спросите: «Чего компания хочет достичь в этом году?»:

• Снизить себестоимость на 10%? - Делаем акцент на финансовых KPI.
• Запустить новый продукт? - Фокус на KPI по надежности и качеству поставок новых комплектующих.
• Выйти в новый регион? - Ключевыми становятся параметры контроля рисков цепочки поставок.

Из всего списка выберите те 5-7 вариантов, которые напрямую влияют на цели из шага 1. Соблюдайте баланс:

• 2 финансовых (например, Экономия, PPV).
• 2 по поставщикам (OTD, Качество).
• 2-3 операционных (Срок цикла, Количество заявок на человека).

Каждый KPI должен иметь своего «владельца» в отделе. Целевые значения люого показателя эффективности в закупках должны быть амбициозными, но достижимыми (принцип SMART).

Пример: «Менеджер Иванов к концу 3 квартала 2024 года увеличивает показатель соблюдения сроков поставки (OTD) по своей категории с 90% до 95%».

Ошибки учета. Человеческий фактор при переносе данных из одной таблицы в другую снижает эффективность.
Задержки отчетности. Отчет за месяц готовится неделю и устаревает еще до презентации.
Некорректность данных. Разные люди могут по-разному трактовать формулу.
Трудоемкость. Менеджеры превращаются в «офисных клерков», а не в стратегов.

Современные ERPрешают много актуальных проблем:

Данные холдинга по проектам жили своей жизнью: производство не видело монтаж, логистика работала вслепую, а финансисты сводили цифры вручную с опозданием. Пока собирали отчеты, проблемы уже вырастали в настоящие денежные потери. Особенно больной точкой была логистика между цехами и объектами. Доставка материалов шла без единого контроля, что в итоге выливалось в постоянные перерасходы.

Внедрив X24:ERP, мы автоматизировали показатели. Раньше менеджер видел, что «машина вроде выехала». Теперь ПО автоматически строит маршруты, контролирует сроки и сразу считает все расходы. Компания стала видеть KPI по логистике в режиме живого времени: где простой, где неоптимальный пробег, где можно сэкономить. В итоге логистические затраты упали на 20% - этих денег хватило бы на закупку материалов для нового объекта.

Подробнее о внедрении и его результатах читайте здесь.

Не делайте премию зависимой от одного показателя. Это приведет к манипуляциям. Используйте коэффициент премирования (К), который рассчитывается как средневзвешенное от нескольких значений.

Пример схемы для закупщика:

• KPI 1: Экономия (Вес 40%) - Цель 5%, Факт 6% -> Выполнение 120%.
• KPI 2: Соблюдение сроков OTD (Вес 40%) - Цель 95%, Факт 93% -> Выполнение 98%.
• KPI 3: Удовлетворенность внутренних клиентов (Вес 20%) - Цель 4.5 балла, Факт 4.7 -> Выполнение 104%.

Общий К = (120% * 0.4) + (98% * 0.4) + (104% * 0.2) = 108%.

Премия = Оклад × % премии × 1.08.

Нельзя платить премии только за голые цифры. Если не добавить сюда оценку клиентов, персонал начнет «оптимизировать» показатели в ущерб общему делу. Закупщик не будет покупать самое дешевое, но некачественное сырье, если знает, что его рейтинг упадет из-за жалоб производства.

Если закупки работают сами по себе, а производство - само по себе, ничего хорошего не выйдет. Закупщик сэкономил на материалах - молодец! А производство из-за этого неделю переделывает брак - уже не молодец. Именно поэтому нужны общие показатели для всех отделов.

Раньше складские запасы вели вручную, в итоге - вечная нехватка то металла, то крепежа. Бывало, станки простаивали, потому что ждали сырье. Или наоборот - закупали «с запасом», а потом этот запас ржавел в углу, замораживая деньги. Планирование было хаотичным: цеха работали кто во что горазд, сроки по контрактам трещали по швам, а клиенты, бывало, уходили к более собранным конкурентам.

Все изменилось, когда мы связали обеспечение и производство в одной только X24:ERP. Теперь, когда в производство поступает новый заказ, она автоматически проверяет склад и сама формирует заявку для закупщиков. Теперь заказы стали выполняться заказы на 40% быстрее. Раньше этот показатель производительности был для компании несбыточной мечтой. Оборудование перестало простаивать в ожидании материалов, цеха работают как единый механизм. Компания не только удержала старых клиентов, но и смогла брать больше новых заказов, подняв выручку на четверть.

Подробнее о внедрении можно узнать здесь.

В кризис фокус смещается со стремления экономить на надежность и безопасность. На первый план выходят KPI по диверсификации контрагентов, уровню страховых запасов, скорости поиска альтернативных каналов снабжения. Целевой процент по сэкономленным средствам временно может снижаться, так как цены растут объективно.

Небольшая, но амбициозная компания по строительству модульных домов постоянно теряла деньги на закупках и складе, причем буквально. Материалы заказывались чуть ли не на коленке, их учет велся в разрозненных таблицах, а на складе царил настоящий хаос. Часть комплектующих могла просто «потеряться», а монтажные бригады в это время простаивали, потому что ждали, когда же, наконец, привезут нужные панели.

Все изменилось, когда мы внедрили X24:ERP. Мы автоматизировали учет всех процессов и навели порядок на складе. В итоге общие издержки на закупки упали на 15%. Планирование работы монтажных бригад стало точнее на 20%, потому что в компании теперь точно знают, какие материалы, и в каком количестве есть на складе. Бригады больше не простаивают. А руководство, наконец, видит прозрачную картину по затратам и доходам с каждого домика.

Интересуют подробности? Читайте здесь.